Data y cultura: las dos claves de una startup – por Alexander Chiu Werner, CEO de Finsmart

Data y cultura: las dos claves de una startup – por Alexander Chiu Werner, CEO de Finsmart
Imagen referencial: Pixabay

“La información te puede proveer las hipótesis, ayudar a corregir, pivotar o guiar ciertas líneas estratégicas, pero nunca decidir”, señaló Alexander Chiu Werner, CEO de Finsmart, en un artículo publicado por Gestión.

En cierta época, las grandes empresas basaban sus decisiones estratégicas en la experiencia acumulada de sus ejecutivos. Dichas decisiones eran algunas veces sustentadas en investigaciones e informes complejos que podían tomar meses o –en el peor de los casos- en algo llamado la “intuición del experto”, aquella en la que los años de experiencia podían prevalecer incluso sobre las opiniones más sensatas. Eran también tiempos en que la información era un bien escaso y costoso y la experiencia se justificaba por entornos no tan volubles ni inciertos.

Hoy las startups –empresas jóvenes que utilizan la tecnología para desarrollar modelos de negocio de crecimiento exponencial– utilizan la data como una herramienta clave para tomar decisiones. Heredan en gran parte la filosofía del método científico que consiste en obtener nuevos conocimientos a través de la observación, medición, experimentación y validación de hipótesis.

La implementación transversal de la toma de decisiones basada en data no es tan simple como parece, aún cuando se tenga acceso a la misma. Los ruidos que la impiden pueden venir de formas diversas: falta de costumbre, temor a que contradigan las decisiones pasadas, inercia en la organización por buscar un cambio de paradigma, entre otras. El mayor reto suele ser la cultura.

Al ser parte de una startup, me encuentro en la validación constante que para la búsqueda de la innovación y el crecimiento escalable la data y la cultura tienen que ser componentes esenciales de las estrategias y procesos de la organización. Pero acceder a la data ya no es tan difícil, incluso en muchos sectores y empresas este no suele ser el problema.

Un ejemplo claro es la de un líder actual que tiene acceso a dashboards completos de cada área o equipo de su organización que les permite tener una visibilidad rápida y casi instantánea de las métricas que le mueven el negocio. ¿Es un mejor líder si toma sus decisiones viendo solo las métricas? ¿Es la data la fuente única de la verdad, ya sea una startup o una gran empresa?

La data es imperfecta y la clave está en decidir de forma informada y no conducida por la misma. La diferencia es sutil pero importante. Un líder tiene que ser capaz de hacer las preguntas correctas. La información te puede proveer las hipótesis, ayudar a corregir, pivotar o guiar ciertas líneas estratégicas, pero nunca decidir. La toma de decisiones debe utilizar la data como fuente de información, no de definición.

La cultura excesiva de data también está empezando a ser un problema. Las cantidades ingentes de información que se recopilan gracias a que la mayoría de puntos de contacto de los clientes actuales y futuros son digitales está empezando a empeorar la capacidad de toma de decisiones de las personas. Si en años anteriores los líderes eran formados para trabajar con la poca información disponible, hoy las capacidades se basan en discernir qué adata es útil o no.

Los tableros de control o dashboard conectados a fuentes de datos de actualización dinámica son casi un estándar en la mayoría de empresas y contienen una serie de métricas que pueden ir asociadas a medir el performance de la empresa, del área o incluso de cada empleado. La cultura de métricas se basa en que mientras más cosas se midan, mejor.

Sin embargo, hay una línea muy delgada entre utilizar las métricas para tomar decisiones más informadas y tomar decisiones para modificar las métricas. El negocio no busca corregir métricas (si no te vuelves en una empresa poco inteligente) sino busca tomar decisiones estratégicas en un contexto incierto y volátil. Este tipo de situaciones no tienden a estar dictadas por el pasado o por un razonamiento lógico, sino que responden a una dirección estratégica definida por la capacidad de un líder de interpretar datos y tomar una decisión informada.

En este punto la cultura juega un rol muy importante dado que las mejores decisiones deben estar direccionadas por el propósito de la organización. Plantear las preguntas más inteligentes o las hipótesis correctas está igual de influenciado por la información como por la visión de la empresa.

El rol de un líder es precisamente tener la capacidad de mantener dicho equilibrio: cuándo es importante que el equipo tome decisiones informadas con la data, cuándo debe tomar decisiones dirigidas por la misma, y cuándo debe condicionar ambas premisas por el propósito de la organización.

Este reto es particularmente más complejo conforme la startup crece. La transición de un fundador de tomar decisiones individuales a provocar que estas se den de forma grupal supone contar con la capacidad de empoderar a otros a que lo hagan. Es ahí donde la cultura se mezcla con la data y donde una startup puede encontrar su mayor ventaja o su gran riesgo: en la capacidad de escalar sin perder su ventaja competitiva.   

Por Alexander Chiu Werner, CEO de Finsmart

Artículo de opinión publicado originalmente en la edición impresa del diario Gestión, del 8 de noviembre del 2022.

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