Viviendo con inflación

Viviendo con inflación
mercado mundial de gaseosas, ­aumentó de precios y volúmenes para generar ganancias extraordinarias . Foto referencial: Pexels

The Economist, en un artículo que recoge el diario Gestión en su edición impresa, hace un recuento de las curiosas maneras con que las empresas están haciéndole frente al aumento de precios.  

La inflación está recuperando el tiempo perdido. Una palabra que muchos creyeron pasada de ­moda, está de regreso en los labios de casi todo CEO que franquea un bombardeo de shocks combinados -guerra, crisis de commodities, ­ alteración de cadenas de suministro y escasez laboral-.

Entre ­diciembre y marzo, casi el 75 % de las­ empresas del índice S&P 500 ­mencionó la inflación en sus conferencias de prensa, según la firma de data FactSet.

En países ricos, los precios del productor están subiendo a su mayor tasa en 40 años. El gerente de Finanzas de Renault, Thierry Piéton, señaló que la automotriz francesa predijo que los costos de insumos se duplicarían este año, pero ahora piensa que se ­ triplicarán.

Elon Musk, CEO de Tesla, ­indica que los proveedores están ­pidiendo entre 20 % y 30 % más por autopartes. Otros hablan de costos cinco veces mayores para­ envíos de contenedores entre Europa y Asia, falta de camioneros en Estados Unidos y problemas para conseguir desde granos de café hasta litio.

En medio de esa vorágine, los peligros de malentender la ­ inflación son obvios -Netflix intenta elevar sus precios en plena guerra entre servicios de streaming-. ­ Pero en general, tras años de ­ insignificantes alzas, algunas de las compañías más conocidas están incrementando precios sin alejar a sus consumidores. Una gran ­ pregunta es por cuánto tiempo ­podrán seguir haciéndolo. En ciertos casos, el público entiende que ­“tiene que ceder”, según Mark Schneider, CEO de Nestlé, la mayor­ empresa de alimentos del mundo.

Es que la guerra está en TV y la pandemia sigue fresca en las ­mentes de la gente. En otros casos, las alzas se realizan más ­solapadamente: ofrecer productos premium a quienes todavía pueden ­pagarlos o reducir costos en aquellos en que la asequibilidad es ­ fundamental. Muchas grandes empresas aplican ambas estrategias. La ­ventaja inmediata es para las que ­poseen marcas y participaciones de mercado más fuertes, pues eso les brinda más flexibilidad para subir precios.

Coca-Cola, con casi la mitad del mercado mundial de gaseosas, ­aumentó de precios y volúmenes para generar ganancias extraordinarias y Nestlé, que apenas varió precios durante años, los elevó 5.2 % en el primer trimestre, su mayor alza ­desde el 2008. Tales empresas también se benefician de otro factor asociado con el poder de marca: su capacidad de acrecentar el costo de productos caros. La tendencia parece estar arraigando y los más generosos son los dueños de mascotas -Purina, de Nestlé, fue la unidad de la compañía que agrandó más sus precios-.

Los progenitores son mucho ­ menos dispendiosos; no están muy ­dispuestos a pagar un alto precio por leche en polvo, aunque Kimberly- Clark tiene grandes esperanzas de convertir en premium los pañales en China. Su CEO, Michael Hsu, sostiene que “el valor por bebé (en ese país) es menos de la mitad que en mercados desarrollados”. ­Además, los consumidores en países ­ricos están mejor preparados para ­ lidiar con mayores precios que los de países pobres.

Pero si las empresas no pueden encarecer sus productos, ¿por qué no achicarlos? Esta táctica, bautizada el 2013 en Reino Unido como “reduflación”, data de mucho ­tiempo atrás. La fabricante ­ estadounidense de chocolates Hershey’s ­ rememora con orgullo que en los años 50 respondió a fluctuaciones en la cotización del cacao cambiando el peso de su barra. Actualmente,­ nadie admite que aplica reduflación, pero están reposicionándola en formas que son “cool”, ahorrativas y, en algunos casos, hasta­ ecológicamente virtuosas.

Renault, cuyos ejecutivos­ describen Dacia, subsidiaria que ensambla sus autos más baratos, como “una marca de bajo precio ­para el día a día”, está muy al día con la tendencia. Está reduciendo el número de autopartes en sus ­modelos, lo que significa mayor ventaja frente a sus proveedores pues adquiere menos ítems pero en ­mayores volúmenes. Asimismo, en las fabricantes de snacks se habla mucho sobre achicar empaques de productos baratos, a fin de ­recortar costos.

Por su parte, Coca-Cola está expandiendo el uso de botellas rellenables en América Latina, mientras que en el suroeste de Estados Unidos conduce un plan piloto para el uso de botellas de vidrio retornables. Es algo ­similar a los hoteles que solicitan a sus huéspedes usar menos ­toallas para proteger el medio ­ ambiente, y también es positivo ­ para los resultados financieros de esas empresas.

La buena noticia es que, en general, los consumidores han ­asumido el shock inflacionario, hasta ahora. En semanas recientes, los CEO han estado repitiendo que la sensibilidad de los compradores al alza de precios, o lo que ellos (y los economistas) llaman elasticidad precio de la demanda, no es tan mala como temían. Sin embargo, recién es el inicio. Tal vez muchos consumidores aún ignoran cuán convulso puede ser un entorno inflacionario. Si los precios continúan subiendo y ­sobrepasan el crecimiento de los ­ingresos, el shock terminará siendo sentido, y la gran pregunta no será cuán elástica al precio es la gente, sino si dejará de comprar.

Contenido de The Economist publicado originalmente en la edición impresa del diario Gestión, del jueves 5 de mayo del 2022
-Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez

©The Economist NewspaperLtd
London, 2022

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