¿Qué debes preguntarte antes de iniciar un servicio por suscripción? El cofunfador de Netflix de ayuda

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Foto: QuimiNet

Tras un año de lanzamiento, los fundadores de Netflix, Marc Randolph y Reed Hasting, notaron que su negocio no estaba funcionando, por ello decidieron darle un giro al timón y comenzar con la suscripción a una videoteca digital.

Luego de un año de haber lanzado Netflix, los fundadores Marc Randolph y Reed Hastings se dieron cuenta de que tenían un problema: su modelo de negocio, basado en el alquiler de vídeos por correo ordinario, no estaba funcionando, por ello decidieron darle un giro al timón y comenzar con la suscripción a una videoteca digital.

En la actualidad, Netflix cuenta con 208 millones de suscriptores a nivel mundial y sus producciones han ganado premios Óscar y Emmy.

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Marc Randolph

Pese a que Randolph dejó la empresa en 2002, ayudó a construir el modelo de suscripción que otras empresas replicaron posteriormente.

El empresario se ha desempeñado como consejero y ha estado ayudando a distintas empresas a escalar. Recientemente ha lanzado un podcast que comparte el nombre de su libro sobre la creación de Netflix: Eso nunca funcionará.

“Hay muchos aspectos muy, muy poderosos y convincentes en los modelos de negocio de suscripción”, afirma Randolph en el podcast. “Así que puedo entender por qué resulta intrigante”.

Es mediante este formato que ha compartido las 3 preguntas que los fundadores deberían hacerse a la hora de decidir si un modelo de suscripción es el adecuado para su empresa.

1. ¿Una suscripción hará que tu producto sea más fácil de usar?

Aunque parece sencillo, los fundadores deben evaluar si su modelo de negocio facilita el uso de sus productos, cuenta Randolph.

Por ejemplo, un año después de que Hastings y él lanzaran Netflix, había varios miles de DVD en las estanterías del almacén. Cuando se preguntaron por qué Netflix cobraba a los clientes cada vez que querían reponer un DVD, vieron la oportunidad de pasar a una cuota mensual.

Este cambio en el modelo de suscripción facilitó la relación entre la empresa y sus clientes, pues ya no había cargos por retraso, los clientes no tenían que decidir si pagaban o no por la siguiente película.

Sin embargo, la renovación automática y el intercambio constante de productos no funcionan con todos los negocios, sostiene Randolph

“El problema es hasta qué punto tienes que contaminar completamente tu producto para que funcione así”, razona el empresario. “La contaminación del producto es el mayor error que puede cometer una empresa al pasar a un modelo de suscripción”.

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2. ¿Cada cuánto necesita el producto un usuario y cada cuánto está dispuesto a pagar?

Un modelo de suscripción debe ofrecer un producto que el cliente desee constantemente, detalla Randolph, poniendo como ejemplo que, si alguien compra una casa, probablemente no querrá comprar otra durante al menos 7 años.

Luego de que los fundadores determinan si un cliente tiene un deseo o una necesidad continuos del producto, deben explorar la frecuencia de compra.

“La facturación anual es maravillosa por el flujo de caja: se recibe todo el dinero por adelantado”, lo que puede ser útil para las empresas más maduras, asegura.

Sin embargo, esta estrategia no es la mejor para las empresas más jóvenes, ya que la facturación anual solo indica al fundador si los clientes se han suscrito o no, añade.

“Es muy valioso saber un mes después si todo el mundo va a cancelar el servicio”.

3. ¿Deberías ofrecer distintas opciones de suscripción?

“Ése es el arte de hacer un modelo de suscripción”, mantiene Randolph. “Hay un millón de formas diferentes de hacerlo”.

Las empresas pueden fijar modelos de suscripción basados en las características de su producto y en sus costes.

Por ejemplo, una suscripción de bajo coste puede dar a un cliente acceso a los servicios, pero sin beneficios adicionales, mientras que niveles de suscripción más elevados añaden cada vez más características.

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